A konfliktusok átszelik életünket, óhatatlanul jelen vannak mindennapi
kapcsolatainkban, formálják, alakítják azokat. Ugyanúgy meghatározzák a családon belüli, barátok közötti, iskolán belüli viszonyokat, ahogy a munkahelyeken dolgozó beosztottak közötti kapcsolatokat, s ezáltal közvetetten magát a munkavégzést is. Napjainkban elfogadottá vált az a nézet, hogy a konfliktusok pozitív hozadékaira érdemesebb helyezni a hangsúlyt, felszínre kerülésükkor ugyanis olyan változásokat idézhetnek elő, amelyek növelik a munkahelyi dolgozók munkával való elégedettségét, továbbá szervezeti szinten is segítik a rugalmasságot, a prolémamegoldó- és válaszképességet. Jelen bejegyzésben a konfliktuskezelés különböző módjait hasonlítom össze, miközben a fókuszt a személyközi konfliktusokra helyezem.
Öt éve tevékenykedem a munkaerőpiacon. Dolgoztam már raktárban, szivacsgyárban, call-centerben, repülőtéri sofőrként, hostként, és vendéglátósként is, ugyanakkor három éve gyakornokoskodom a HR területén. Érdekes élmény visszatekinteni minderre annak fényében, hogy az eltelt idő alatt a pszichológiai tanulmányaim a felsorolt munkahelyeken szerzett tapasztalatokkal párhuzamosan és egymást kiegészítve bővítették tudásomat és rálátásomat a szervezeti dinamikákra. Egy valamit biztosan állíthatok: semmi sem befolyásolja jobban a munkahelyi légkört és a benne résztvevők egyéni hangulatát, elégedettségét, teljesítményét és elkötelezettségét, mint a csapattagok közötti kapcsolatok minősége. Az egymás felé irányuló bizalom, az együttműködés, a nyílt kommunikáció, empátia, és a másik munkájának támogatása a hatékony szervezeti működés alapja.
A valóság azonban ennél árnyaltabb képet mutat a mindennapokban.
Számos esetben előfordulhat, hogy vagy egyénileg hiányoznak a fentebb említett készségek, vagy a szervezeti kultúra nem támogatja eléggé a nyílt kommunikációt és az együttműködést mind személyi, mind feladati szinteken. A nem mediált és gyengén kezelt érdekellentétek következtében a szervezet működése jelentősen romlik, sérül a konfliktusban résztvevők önbecsülése, visszaesik a teljesítmény és az elégedettség, növekszik a fluktuáció. Jómagam voltam már szemtanúja mérgező felszín alatt burjánzó rejtett szervezeti konfliktusnak, verbális agresszió által kísért nyílt konfliktusnak, és olyan konfliktusnak is, amelyet a szervezet vezetője felkészültségének köszönhetően időben sikeresen megoldottak. A konfliktusok tehát kezelhetőek, azonban érdemes kiemelni, hogy gyakorlati szempontból a proaktív megelőzésük is lehetséges különböző módszerek által. Mielőtt azonban ezeket kifejtem, fontosnak tartom a konfliktusok általánosabb mechanizmusát, kialakulását, folyamatát bemutatni.
A konfliktus, mint olyan
Bakacsi Gyula szerint a konfliktus akkor határozható meg, ha két vagy több személy között valaki azt érzékeli, hogy a másik negatívan viszonyul valamihez, ami önmaga számára fontos. Ahogy az érzékelés, mint kifejezés is mutatja, észlelt jelenségről van szó. Általánosan elmondható így, hogy ha a felek nem észlelik az eltérő véleményeket vagy esetlegesen nem találják problémásnak, akkor nincs szó konfliktusról. Szervezeti értelemben fontos kiemelni, hogy bár a konfliktus a felszínen a személyek vagy csoportok között bontakozik ki, a háttérben inkább szervezeti okok húzódnak meg: az érintett felek számára fontos dolgok a szervezeti létük által válnak fenyegetetté. Ezutóbbi kijelentést azért is fontos hangsúlyozni, mert
a konfliktusok kezelése akkor lesz hatékony, ha nem csak a felszínen történik, hanem a háttérben meghúzódó problémák is megoldásra kerülnek.
Továbbá megkülönböztethetünk konstruktív és destruktív konfliktusokat. Munkahelyi értelemben konstruktív az a konfliktus, amely az adott csoport teljesítményét javítja, céljainak elérését segíti, illetve támogatja a kreativitást, oldja, enyhíti a feszültséget, a problémát függetleníti a személyektől, a változást, hatékony előrelépést értéknek tekinti. Destruktívnak tekintjük azt a konfliktust, amely a csoportteljesítményt csökkenti, bomlasztja a közösséget, a személyeket védekező magatartásra, viselkedésre ösztönzi, polarizálja a csoportvéleményt.
Feladatkonfliktusok és kapcsolati konfliktusok
A munkahelyi konfliktusok esetén megkülönböztethetünk feladatkonfliktusokat és kapcsolati konfliktusokat. A feladatkonfliktus két vagy több személy közti olyan konfliktust jelent, amely egy elvégzendő feladatra vonatkozik. Ezek a nézeteltérések magukban foglalják a személyek nézőpontjaiban, attitűdjeiben gyökerező különbségeket, eltéréseket. A kapcsolati konfliktusok az olyan konfliktusokra értendők, amelyek a felek interperszonális összeegyeztethetetlenségéből fakad például ízlésben, politikai preferenciában, értékekben. Habár a két konfliktustípus egyaránt negatívan hathat a csoportteljesítményre és a csoporttagok munkahelyi elégedettségére, a kapcsolati konfliktus a személyek közötti erőteljesebb feszültséghez, ellenségeskedéshez, haraghoz vezethet, személyközibb, érzelemdúsabb, s ezek következtében nagyobb veszélyt jelent az érintettek önidentitására és önbecsülésére.
Megszületéstől a lecsengésig
A konfliktus kialakulásának folyamatát öt szakaszra oszthatjuk fel:
Az első szakasz tulajdonképpen a megelőző helyzet, tehát az előzmény. Kommunikációs elcsúszás, félreértelmezés, a másik szándékainak téves észlelése, nem megfelelő vezetési stílus, az értékrendek jelentős eltérése egyaránt okozhatnak konfliktust.
A következő, második szakaszban legalább egy érintett tudatosítja a konfliktust,
átéli azt: ez az észlelés és átélés szakasza. A konfliktus jelenlétének, tényének felismerése negatív érzéseket alakít ki először a személyekben, ezért ezen a ponton is eldőlhetnek a történések a végkimenetelig. Ha a konfliktust átélők úgy gondolják és érzik, hogy képesek a nézeteltérés hatékony, konstruktív kezelésére, képesek áthidalni a konfliktusból fakadó negatív érzéseket és erőfeszítéseket tenni a kezelésre, akkor a konfliktus valóban eredményesen kezelhetővé válik. Ha azonban úgy észlelik a konfliktust, hogy itt csak a versengés az egyetlen járható út, és az egyik fél csak veszíthet, míg a másik csak nyerhet, akkor ez a negatív érzéseken túl a másikban való gyanakváshoz, a bizalom megtöréséhez vezethet.
A harmadik szakasz a konfliktuskezelés stratégiájának kialakításáról szól. Az érintettek ekkor döntik el, hogy milyen módon kívánják megoldani a problémát, kezelni a konfliktust, felszámolni a kedvezőtlen szituációt.
A negyedik szakasz maga a kézzelfogható konfliktus. Itt válik igazán láthatóvá a felszínen a nézeteltérés, zajlik az eltérő értékek közlése, az azok melletti kiállás, itt történik a stratégiák alkalmazása, a másik fél stratégiára való reagálása, illetve a viszontreagálás az esetlegesen váratlan válaszokra.
A konfliktus lezajlásának utolsó fázisa a következmények szakasza. Itt a konfliktus utóhatásai vannak jelen, amelyek alapján dönthetjük el egyáltalán, hogy a konfliktus konstruktív volt-e, avagy destruktív. Ha előbbi, akkor a csoport működése hatékonyabb lett, a teljesítmény nőtt. Ellenkező esetben ennek ellentétjével kell számolnia a csoportnak, szervezetnek.
A konfliktuskezelési módszerek elméletéről dióhéjban
A konfliktuskezelési módszerek előzménye Elliot Aronson nevéhez köthető, aki szerint a konfliktushelyzetekben az érintettek választott magatartása két dimenzió mentén jellemezhető: az egyik az önérvényesítés, a másik pedig az együttműködés dimenziója. Előbbi azt mutatja meg, hogy a személy mekkora mértékben törekszik önnön szándékainak érvényesítésére, utóbbival pedig azt látjuk, hogy milyen mértékben törekszik a másikat segíteni szándékainak, érdekeinek elérésében.
Kenneth W. Thomas és Ralph H. Kilmann a fentebbi két dimenziót felhasználta arra, hogy meghatározzák a konfliktusok kezelésének öt alapvető módját: a versengő, problémamegoldó, elkerülő, alkalmazkodó, illetve kompromisszumkereső konfliktuskezelési módokat.
- A versengő személy az önérvényesítésre törekszik, míg a másikkal való
együttműködésre nem hajlandó. Az, aki ezt a módot használja, a konfliktust
kétpólusúnak tekinti, amelyben az egyik fél győz, míg a másik veszít, s ezért
bármit megtenne azért, hogy nyerhessen. - Alkalmazkodás esetén a személy együttműködő és nem önérvényesítő, tehát a versengés ellentéte. Lemond saját érdekeiről, szándékairól annak érdekében, hogy a másik érdekei érvényesülhessenek. E stratégia mozgósításában szerepet játszhat az önfeláldozás, de egyfajta önzetlenség, jótékonyság, vagy a másik szempontjainak, érdekeinek elfogadása is.
- Az elkerülő egyén se nem önérvényesítő, se nem együttműködő. Sem a saját, sem a másik szándékát nem fogadja el, és nem hajlandó a nyílt konfliktust felvállalni. Ez történhet a veszélytől, fenyegetettségtől való visszahúzódás következtében, de diplomatikus módon a kitérés egyik formája is lehet.
- Problémamegoldó, avagy együttműködő stratégiát akkor választhat az ember, ha hajlandó a másik személlyel találni egy olyan megoldást a problémára, amely mindkét fél szándékainak megfelelő. Ez a konfliktuskezelési mód egyszerre önérvényesítő és együttműködő. A problémamegoldó személy tulajdonképpen egy új, kölcsönösen elfogadható alternatív megoldás kitalálására és kivitelezésére törekszik a másik féllel egyaránt. A konstruktív konfliktusok egyik gyakori megközelítésmódja tulajdonképpen, mert ez a stratégia elvezetheti a két szembenálló félt ahhoz, hogy tiszteljék a másik nézőpontját, s hosszútávon tekintve javíthatja az érintettek közötti személyes kapcsolatot is.
- Kompromisszumkeresés esetén az a helyzet áll fenn, hogy a két fél felismeri, hogy egyikük sem teljesítheti teljes mértékben a saját érdekeit. Ebből kifolyólag igyekeznek egy olyan megoldást találni, amely során mindketten engednek kicsit a saját szándékaikból, igényeikből, hogy semelyikük sem veszítsen sokat, de nyerjenek is valamennyit mindeközben. A kompromisszumkeresés segít fenntartani és végsősoron fejleszteni a kapcsolatokat, mert a felek meghallgatják a másikat, a különböző nézőpontokat, tiszteletben tartják azokat, és igyekeznek kölcsönös megegyezésre jutni.
Ültessük át gyakorlatba!
A mai konfliktuskezelési stratégiák alapját tulajdonképpen Morton Deutsch fektette le, aki tizenkét pontban határozta meg a konstruktív konfliktuskezelés alapvető feltételeit:
- az érintetteknek meg kell határozniuk, hogy milyen konfliktusban vesznek részt aktuálisan;
- a feleknek tisztában kell lenniük az erőszak okaival, következményeivel, illetve alternatívákkal az erőszakra vonatkozóan;
- a konfliktust ne kerüljék el, ellenben vállalják;
- tiszteljék önmagukat, a másik felet, illetve a saját és a másik szükségleteit;
- különböztessék meg szándékaikat a vélekedéseiktől;
- tudatosítsa mindkét fél a közös és összeegyeztethető érdekeket;
- tekintsenek úgy a másik érdekeire, mint problémákra, amelyeket együttműködéssel megoldhatnak;
- érthető legyen a közös kommunikáció és figyeljenek egymásra a partnerek;
- próbálják figyelmen kívül hagyni a szubjektivitást, az előítéleteket;
- törekedjenek arra, hogy saját konfliktuskezelő képességeiket fejlesszék;
- rendelkezzenek kellő önismerettel, tudatosítsák azokat a reakciókat, amelyek jellemzik őket a konfliktusok során;
- és végül, a konfliktushelyzet során végig maradjanak erkölcsös emberek.
Thomas Schmidt a konfliktusok konstruktív irányú kezdeményezését igyekezett megtámogatni „MONDD” elnevezésű módszerével. A mozaikszó a következő felszólító utasításokat rejti magában:
„M” – Mutasd meg saját látásmódod!
A konfliktust kezdeményező félnek először a saját szemszögének, látásmódjának megosztásával kell kezdenie. Pontosan ki kell fejtenie, mit tapasztalt, látott a másik viselkedéséből, tetteiből, cselekedeteiből, és mit hallott ki pontosan a másik mondanivalójából.
„O” – Oszd meg vele, hogyan érint ez téged!
Következő lépésként meg kell osztania tapasztalatát, hogyan érintette, hogyan hatott rá mindez.
„N” – Nevezd meg érzéseidet!
A következő ponton meg kell neveznie érzéseit, egyértelművé és nyilvánvalóvá kel tennie a másik fél számára, hogy a látott, tapasztalt, hallott viselkedés és verbális megnyilvánulás milyen érzéseket keltett őbenne.
„D” – Derítsd ki a másik fél látásmódját!
Ettől a ponttól már párbeszédet kell kezdeményezni a másik féllel, s ezt az ő látásmódjának kiderítésével, szándékainak, érdekeinek feltérképezésével érdemes elkezdeni. Ezzel összevethetők, egymás mellett vizsgálhatók a konfliktusban érintettek céljai, ugyanakkor látja a szembenálló fél a nyílt, tiszta kommunikációra való törekvést.
„D” – Definiáld a következtetéseidet!
Végső lépésként a személyeknek közösen kell levonni a következtetéseket, illetve együtt kell megtalálniuk a megoldást a problémára. Ha a felsorolt lépéseket nyíltan és hatékonyan teszik meg, akkor feltételezhetően a konfliktus eredményesen kezelhetővé válik.
Használjuk bátran a bemutatott módszereket
Az írásomban fontosnak tartottam, hogy szó essen a konfliktusok működéséről, azok forrásairól, a benne résztvevők lehetséges motivációiról, kialakulásukról, lefolyásukról, és a lehetséges megoldási módokról is. Ezek megértése, tudatosítása ugyanis nélkülözhetetlen egy konfliktus megfelelő eredményességű kezeléséhez, továbbá a jövőbeni lehetséges konfliktusokra való felkészüléshez, és a hozzájuk történő proaktív alkalmazkodáshoz.
A szervezetek rengeteg időt- energiát megtakaríthatnak a különböző konfliktuskezelési módszerek szervezeten belüli integrálásával, nem beszélve arról, hogy biztonságot és támogatást sugárzó légkört is biztosíthatnak így a munkavállalóknak.
Így nem csak a munkacsoportok és a szervezet összteljesítménye növekedhet jelentősen, hanem a munkavállalók és munkáltatók egyaránt munkával való egyéni elégedettsége, közérzete, lelki-mentális jólléte, kiegyensúlyozottsága is javulhat.
Azt is gondolom, hogy a bemutatott elmélet és a hozzá megkerülhetetlenül kapcsolódó gyakorlatok személyes életünkben is bármikor, bármilyen helyzetben alkalmazhatóak. Legyen szó párkapcsolati konfliktusról, családon belüli érdekellentétekről, baráti viszályról, a konfliktuskezelési stratégiánk felismerése és kontrollálása egyhamar megoldást szolgáltathat azokra. A módszerek mindennapjainkba való tudatos beépítése meglepetésszerű pozitív változást idéz elő életünkben, életvitelünk minőségében, s kapcsolatainkban egyaránt. Mentális egészségünk és az életünkben fontos szerepet játszó emberekhez fűződő kötelékeink megérik az erőfeszítést, az áldozatot.
Felhasznált irodalom:
- Amason, A.C. (1996). Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: resolving a paradox for top management teams. Academy of Management Journal, 39(1), 123-148.
- Aronson, E. (1978). A társas lény. KJK, Budapest.
- Bakacsi, Gy. (2015). A szervezeti magatartás alapjai: Alaptankönyv Bachelor hallgatók
számára. Semmelweis Kiadó, Budapest. - De Dreu, C.K.W. és Weingart, L.R. (2003). Task versus relationship conflict, team
performance, and team member satisfaction: a meta-analysis. Journal of Applied
Psychology, 88(4), 741-749. - Deutsch, M. (1990). Sixty years of conflict. The International Journal of Conflict Management, 1, 237-263.
- Jehn, K.A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), 256-282.
- Schmidt, T. (2009). Konfliktuskezelési tréninggyakorlatok. Z-Press Kiadó, Miskolc.
- Thomas, K. W., és Kilmann, R. H. (1979). Conflict Mode Instrument. Princeton
University Press, Princeton, NJ.
